製造業の人事制度

変化する製造業を支える人事制度の考え方

製造業では、AI・デジタル技術の進化、自動化の高度化、サプライチェーンの変化、グローバル競争、人材不足などによって、事業環境が大きく変化しています。こうした変化は製造現場だけでなく、研究開発、生産技術、品質保証、営業、管理部門など、企業全体の仕事や人材に求められる役割にも影響を与えています。

特に、複数の事業・部門・職種を持つ製造業では、すべての人材を一律の基準だけで捉えることも、逆に職種ごとに制度を細分化しすぎることも、制度の分かりにくさや運用負荷につながります。

そのため、人事制度には、会社全体に共通する成長や役割の基準を示しながら、職群ごとの専門性や成果の違いを適切に反映することが求められます。

事業戦略と人材戦略をつなぐ人事制度

製造業の競争力は、設備や技術だけで生まれるものではありません。高度な設備やデジタル技術を活かし、品質、生産性、技術力、顧客価値を継続的に高めていく人材と組織の力が重要です。

そのため、人事制度も、単に社員を評価して処遇を決めるための仕組みではなく、経営戦略を実現するために必要な人材像や成長の方向性を示す経営基盤として設計する必要があります。

製造部門では品質・コスト・納期・安全、研究開発では技術革新や課題解決、営業部門では顧客価値や市場への貢献、管理部門では専門性や経営基盤の強化など、部門によって価値の生み出し方は異なります。

こうした違いを踏まえながら、全社として何を大切にし、どのような成長を期待するのかを人事制度に落とし込むことが重要です。

多様な職群を共通の役割水準でつなぐ等級制度

製造業には、製造、保全、生産技術、品質保証、研究開発、営業、調達、管理部門など、多様な職種・職群が存在します。それぞれで必要な専門性は異なりますが、職群ごとに完全に別の等級体系を設けると、部門間で役割水準を比較しにくくなり、人材配置やキャリア形成にも一貫性を持たせにくくなります。

そこで、等級制度では、会社全体に共通する役割の大きさ、成果責任、周囲への影響範囲をグレードとして整理し、そのうえで職群ごとの専門性を定義する方法が有効です。

職群構成の設計例

製造業では、事業構造や職種構成に応じて、共通グレードを基本としながら、職群ごとの専門性やキャリアを整理する方法があります。

例えば、製造、技術・研究開発、事業・顧客対応、管理部門をそれぞれの職群として整理し、それぞれに求められる専門性や成果責任を明確にします。

当社では、製造業における多様な職種と専門性を尊重しながら、社員一人ひとりが将来像を描けるキャリアパス設計を重視しています。
一例として、次のような4つの職群に整理することができます。

• Factory Excellence（製造）
• Technology ＆ Innovation（R&D・DX）
• Business Development（営業・MKT）
• Corporate Professional（管理部門）

各ラダーでは、等級を判断する際の主な基準を明確にし、社員自身が「どこを伸ばせば、どのような役割へ成長できるか」を理解しやすい構造とします。

例えば、製造系では技能熟練度や改善活動への貢献、技術・研究開発系では技術難度や知的成果などを等級基準として設定することが考えられます。

熟練技能・技術専門・マネジメントを活かすキャリア設計

製造業では、現場で高度な技能を発揮する熟練人材、研究開発や生産技術を担う技術専門人材、組織や事業を率いるマネジメント人材など、異なる強みを持つ人材が競争力を支えています。

そのため、管理職への昇進だけを上位キャリアとするのではなく、現場技能を極めるキャリア、技術・研究分野で専門性を高めるキャリア、組織を率いるキャリアなど、複数の成長方向を明確にすることが重要です。

複数のキャリアパスを設ける

• マネジメント：部門や工場、事業を率い、目標達成、人材育成、資源配分、組織変革を推進する
• 高度技能・現場専門：熟練技能や高度な現場対応力を活かし、品質向上、改善、技能承継、難易度の高い工程への対応を担う
• 技術・専門職：研究開発、生産技術、品質、DXなどの専門領域で高度な課題を解決し、新しい技術や仕組みを組織へ展開する

企業によって必要なキャリア区分は異なりますが、異なる強みを持つ人材が、それぞれの領域でより大きな価値を生み出せるキャリアを示すことが重要です。

職群特性と全社共通の視点を両立する人事評価制度

製造業では、部門や職種によって成果の現れ方が異なります。製造部門では品質、安全、生産性、改善活動などが重要となる一方、研究開発では技術的な課題解決や新しい価値の創出、営業では顧客への価値提供や事業成果などが重視されます。

こうした違いがあるからといって、職群ごとに完全に異なる評価制度を設けると、制度が複雑になり、全社としての一貫性も失われやすくなります。

そこで、全社共通の評価の考え方を基本としつつ、職群や役割ごとの成果の出し方や専門性を、評価項目や設問に反映する設計が有効です。

評価領域の設計例

例えば、製造業では次のような観点を組み合わせて評価領域を設計することができます。

• 成果・役割達成：担当する役割や目標に対してどのような成果を生み出したか
• 品質・顧客価値：品質の維持・向上や顧客価値の創出にどのように貢献したか
• 改善・革新：業務改善、新技術導入、新しい仕組みづくりにどのように貢献したか
• 組織・学習：人材育成、知識共有、協働、技能承継などを通じて組織力向上にどう貢献したか
• ガバナンス・持続性：安全、法令遵守、リスク管理など、企業活動の基盤となる責任をどのように果たしたか

実際の評価項目や比重は、職群、グレード、事業特性によって異なります。例えば、製造部門では品質・安全・改善、研究開発では技術課題の解決や革新、営業部門では顧客価値や事業成果をより重視するなど、評価の重点を調整します。

共通する評価領域を持ちながら、職群ごとに評価の重点を変えることで、全社としての一貫性と職務特性の双方を反映できます。

技能・専門性を可視化し、組織の力へつなげる

製造業では、個人が持つ技能や技術を把握し、計画的な育成や配置につなげることも重要です。

製造現場では、スキルマップなどを活用して工程ごとの習熟度を可視化し、多能工化や技能承継へつなげることができます。一方、研究開発や技術部門では、専門領域や技術レベル、課題解決経験などを整理することで、人材育成や適正配置に活用できます。

特に、熟練者に蓄積された技能やノウハウを個人にとどめず、若手育成や標準化へつなげることは、事業継続の観点からも重要です。

個人の技能・専門性を可視化し、育成・配置・技能承継へ結び付けることで、人材の成長と組織の技術基盤強化を同時に進めることができます。

AI・自動化が進む時代に高まる人の価値

AIやロボティクス、自動化が進展する一方、製造業では、人間の創造性や判断力、協働力を活かしながら技術と共存する「Industry 5.0」の考え方も重視されています。技術が高度化するほど、それを現場や事業の価値へ転換する人材の役割は重要になります。

課題を発見する力、改善案を考える力、部門を越えて協働する力、新しい技術を現場へ定着させる力などは、これからの製造業で一層重要となります。

人事制度においても、現在保有している技能だけでなく、新しい技術を学び、仕事の進め方を変え、周囲を巻き込みながら成果につなげる力を成長として捉えることが求められます。

事業再編・職種転換に対応できる人事制度

製造業では、新技術の導入や自動化、工場再編、事業ポートフォリオの変更、海外展開などによって、必要となる仕事や人材構成が大きく変わることがあります。

例えば、自動化によって従来の作業が縮小する一方、設備を運用・改善する技術力やデータ活用力の重要性が高まるなど、同じ職場でも求められる役割は変化していきます。

また、事業構造の変化に伴って、製造から生産技術へ、既存技術からDX領域へといった職種転換やリスキリングが必要になる場合もあります。

そのため、人事制度を現在の職務や組織図に細かく固定するのではなく、役割・専門性・成果責任を軸に、組織再編や職種転換にも対応できる構造とすることが重要です。

パーパス・MVVを日々の行動につなげる

規模が大きく、部門や拠点が増えるほど、組織として共通する価値観や判断基準を共有することが重要になります。

パーパスやMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を単なる理念として掲げるのではなく、期待する行動や評価の考え方へ落とし込むことで、社員の日々の判断や行動と企業の方向性を結び付けることができます。

職種や部門が異なっても共通して大切にする行動を明確にすることで、組織としての一体感を高めながら、それぞれの専門性を活かす人事制度につながります。

品質・技術・改善力を人材の成長につなげる人事制度へ

製造業の競争力は、高性能な設備や優れた技術だけで生み出されるものではありません。現場で品質や生産性を高める力、技術的な課題を解決する力、改善を積み重ねる力、そして技能や知識を次世代へ引き継ぐ力が組み合わさることで、企業の持続的な競争力が形成されます。

人事制度には、こうした一人ひとりの成長や貢献を可視化し、より大きな役割への挑戦や専門性の深化につなげる役割があります。

製造、研究開発、生産技術、品質、営業、管理部門など、それぞれ異なる形で価値を生み出す人材を一つの制度でつなぎながら、職群ごとの強みを活かすことが重要です。

モアコンサルティンググループでは、企業の事業構造や職群構成、技術特性、組織規模などを踏まえ、品質・技術・改善力と人材の成長を結び付ける人事制度を設計し、事業戦略の実現と持続的な組織力向上を支援します。

なお、中小規模の製造業における、よりシンプルで現場運用を重視した制度設計については、「中小製造業の人事制度」をご覧ください。